对话张亚东：绿城内部要打破藩篱

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【摘要】他要做的就是挥刀斩断绿城的顽疾。“控制这样一家大公司不是基于一时的想法，而是必须继续推动改进。”张亚东说道。

“去绿城”、“人事动荡”、“降级和裁员”...这些贴在绿城中国(香港股票03900)(03900.hk以下简称“绿城”)上的标签于3月20日被绿城中国首席执行官张亚东撕掉。

他已经执政半年多了，一直保持低调。他很少接受媒体采访。”事实上，与外界的想象相反，告诉我，我必须坚持宋的总的思想。宋骂我，要向学。”他说这不是陈词滥调。

51岁的张亚东拥有博士学位，这是绿城高级管理团队的最高学历。和他的前任曹舟南一样，他也有一条从政府部门到企业的职业道路:他曾担任大连市政府副市长，在城乡建设和房地产管理方面有着丰富的经验。

外界不能忽视绿城新任总裁的一举一动:上任不久，CCCC向绿城送去高达2500亿元人民币的合作“礼包”，并继续推动绿城组织结构的优化。

张亚东知道他在绿城的使命。去年，他花了四个月的时间为绿城起草了一份从2019年到2021年的三年计划。

“谁是绿城？你想成为什么样的人？怎么会是谁？这也是绿城的道、技、行。”张亚东说，所有的工作都围绕这三个方面展开。

他所要做的就是在绿城挥刀斩断顽疾。“控制这样一家大公司不是基于一时的想法，而是必须继续推动改进。”张亚东说道。

在张亚东看来，宋卫平时代绿城对本体、产品、服务、投资、运营、金融和产业的管理是七根弦，加上投资管理改革、营销体制改革和产品“四化”建设。在歌词中，“七根弦可以齐头并进，相互合作可以创造出好的音乐。”

不变的绿色城市

在过去的几年里，绿城已经成为中国最具代表性的房地产企业之一。追求“以质量立自己，以品牌立市场”，使其成为最受尊敬、最乐于学习的竞争对手之一。

然而，真正令人担忧的是，绿城在蚱蜢窝时期面临的形势变得复杂起来:一方面，绿城拥有7000多名员工，不可避免地会出现某些大公司的疾病；另一方面，房地产行业已经进入了精细化管理的微利时代，同行之间不可避免的会陷入激烈的混战。

看来张亚东能否在购物上进一步占据一席之地，越来越取决于他这四个月的思考结果。3月20日，在杭州航达路1号绿城集团黄龙世纪广场10楼的会议室里，他用ppt向在场的媒体做了介绍。

“绿城是房地产企业的特殊学生。最大的特色是产品质量，始终引领整个行业的产品。”他说。

这是基于他20多年工作中的观察。“虽然我在政府部门工作，但我已经联系了大多数房屋公司。我对每个家庭的优势、风格和特点都有感觉。”张亚东说:“当然，绿城有长板和短板。”

在他看来，“真诚、善良、精致、完美”的价值观是绿城的总体指导思想，是绿城的基础，是一切工作的基础。真诚和善意是指人，精致和完美是指产品。

张亚东希望绿城员工能坚定地坚持这一价值观。在去年年底和今年前两个月的会议上，他反复向绿城员工强调。

如果你不满意，打破它，重新开始。在某个地方，一家知名水泥厂生产的水泥被发现存在质量问题，影响了很多建筑。尽管第三方的报告显示该问题可以修复和解决，但他和管理层坚持砸毁已建建筑并将其推回。

事实上，一些绿城员工之前就开始动摇，思考绿城是否开始有高流失率。是秤吗？张亚东说:“今天，我可以清楚地回答你，绿城不追求规模和高营业额的引号。绿城追求的目标仍然是质量。”

担心张亚东

对于绿城来说，在价格限制的环境下，利润是一个棘手的问题。

不久前，浙江公司总经理告诉他一个好消息，绿城的一个项目卖完了。张亚东想:“一平方米要赔5000元，这是个好消息。”

“利润？”他这样回答他的下属。

事实上，经过对绿城的swot分析，他发现绿城远不止是一个利润瓶颈。

投资体制的滞后使得绿城的销售业绩上升。“绿城在2019年第一季度是最痛苦的，因为没有商品出售。”张亚东毫不掩饰绿城今年的销售计划不得不在上半年削减30%，在下半年削减70%。

他向绿城开发投资中心下了一道军令:年初，要知道每个城市将推出多少块适合绿城的地块，并提前做好尽职调查。

“最痛苦的事情是投资这条线。”张亚东表示，这是绿城长期发展和稳定的基础之一。

他曾预计绿城将实现“5912”，即5个月征地，9个月开业，12个月现金流回报，但实际结果是“61220”(6个月征地，12个月开业，20个月现金流回报)。项目运行周期慢、效率低的问题摆在我们面前。

“它必须预先定位。”张亚东要求“产品在投资时必须定位，符合要求时必须进入生产周期。”

他为绿城设计并加强了一个大型运营系统。“这是我们日常控制的神经系统。控制每一条生产线并保持公司高效运转是非常重要的。一旦在某个节点没有完成，该风力控制系统将立即发出警报。”

"这是最初的绿城所没有的."例如，张亚东说，“例如，如果它将在9个月内开放，但没有这样做，将发出警告信号。”

营销系统的失败也困扰着张亚东。他发现每个地区的销售都只集中在他自己地区的项目上，当这个地区没有房子卖时，他就无所事事。这也使得绿城去年的人均效率数据不尽人意。人均开发面积7300平方米的绿城在行业中处于较低水平。

在三年计划中，他希望绿城的人均效率将从8300平方米，9500平方米提高到10000平方米。

"现在我们从事项目营销."张亚东介绍说:“比如你将来在祇园的售楼处，也可以买翡翠城，在小芸西溪买房子。”绿城中国副总裁杜平(音译)正在牵头制作这样一个系统，将绿城的400多个项目与数据联系起来，销售情况一目了然，节省了近20%的成本。

绿色城市的变迁

“这是最难改变的过去。因为过去很难改变。”张亚东并没有隐瞒自己半年来的感受。他告诉《泰晤士周刊》记者，“在目前的环境下，绿城非常困难，这需要我们在其他方面进行改进。”

一度粗放的管理暴露了绿城的弊端，张亚东应该改变这一痼疾。在绿城的发展历史中，组织结构的优化经常出现。目前，张亚东也不例外。

去年6月4日最终确定的结构性改革于今年1月提前实施。“高级管理团队认为，如果发现问题，必须及时调整，问题的矛盾不能扩大。”

原“11+5”组织结构优化为“8+3”，8代表8家重资产公司，包括小城镇集团、浙江公司、北方公司(熊安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司和亚运村项目；有三家轻资产公司，分为管理集团、生活集团和施工技术集团。

数量的减少不是裁员。张亚东解释说，例如，在原来的“11+5”结构中，华东公司和海外公司在“8+3”结构中同设在华东公司。“海外公司可以使用华东公司的员工，华东公司也可以使用海外公司的员工。”他告诉《时代周刊》记者。

张亚东想在绿城推动的变革还远远不够，重组还包括总部权力的下放。浙江公司和北方公司被列为甲类公司，除财务线和产品线外，均获得了总部的授权。以华南公司为代表的丙类公司在成立后不久就需要总部的强力控制。其余的是乙类公司，适当分散。

在集团层面，公司新成立了小城镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部(原杨柳军集团，以tod发展模式为主)和商业管理事业部。

“这个地区更大更强，每个地区都可以做小城镇、金融、tod和其他业务。”张亚东希望将来会有一个又一个的绿色小城市。

"任何有利于公司发展的业务都将得到总部的支持。"他告诉《时代周刊》记者，“总部协调各个地区，以确保不会有战斗。”

区域公司的建立和调整是为了提高内部活力。以前，每个地区都走自己的路，然后每个地区的投资限制将被打破。

“谁先占领，谁就属于谁。先到先得。”张亚东介绍，例如，西南公司可以在广西发展，华南公司可以潜伏在北方，浙江公司可以进军西部。

“打破壁垒。”

做加法

与宋卫平的交流是张亚东日常工作的一部分。

值得一提的是，目前八个地区的负责人基本上都是绿城的原始团队。此外，绿城的几个主要业务部门仍在招聘员工。“去绿城”的说法自然是不攻自破。张亚东说，人事变动是经宋卫平同意调整的。"因为宋熟悉绿城人."

事实上，宋卫平曾经反对成立地区公司。然而，已经达到1000亿元销售额的绿城，必须适当扩大其控制范围。

张亚东的改革也得到了CCCC的支持。他表示，自去年以来，CCCC、宋卫平和其他主要股东在意识形态上高度团结。

在首席执行官看来，他去年的主要工作是统一内部认知，并确定战略。

张亚东还为绿城增加了新的激励机制，这是绿城过去没有的，从今年1月开始实施。张亚东设立的方案增加了两个缓冲器，即短期激励和超额股权激励，以及与投资激励并行的三个激励机制。

他说收到的结果不错。目前，绿城新项目的后续投资超过了原预算。例如，如果一个项目被迫投资200万元，加上自愿投资，最终投资额可能达到700万元张亚东介绍说，他希望未来的员工拥有更多的所有权，以促进项目的完成。

另一个重点是小城镇项目的布局。逻辑基础是基于对利润的幻想。财务数据摆在我们面前:小镇项目贡献了绿城三分之一的利润。

张亚东将小城镇项目视为绿城的未来。他告诉《时代周刊》记者，这个小镇是绿城未来增长潜力最大的板块。绿城今年的重点投资点之一是小城镇，计划全年新增至少20个小城镇项目。

据了解，绿城的小城镇项目将位于一、二线城市的郊区，或一些反对城市化的地方。

“我一再向自己强调，绿城与过去相比，仍在不断进步。不过，与优秀的房企相比，空仍有空间。”张亚东说道。