0年前砸冰箱 现在砸企业组织 张瑞敏谈海尔：颠覆后才重生

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◆经济导报记者韩祖亦在青岛报道

69岁的张瑞敏步履轻快，穿着简单的黑色西装，蓝灰色衬衫，不打领带，灰色头发蓬松自然，挺拔英姿飒爽，打手势时还带着淡淡的微笑。

与此时的轻云相反，在《经济先驱报》记者的脑海中，他不断想象着自己拿着现在陈列在国家博物馆里的锤子，坚决砸碎76台有质量问题的冰箱时的坚定表情。为什么我们要在如此轻松舒适的谈话环境中思考30多年前的往事？我情不自禁地轻轻摇头，对自己微笑。

然而，接下来的对话是一种解脱。在此之前，这并不是一个荒谬的联想。在他冷漠的微笑背后，是一个更坚定的决定。

现在，在张瑞敏看来，实践企业家精神的途径是为每个人搭建一个成为企业家的平台，这使得海尔把“大锤”扔向了“组织”，也就是淡化和取消官僚主义，一万多人的中层管理被切断。这时，“大锤”不再是一个铁制物体，而是一个“一人合一”的模型。我希望海尔能在今年率先实现物联网在全球的引爆。

曾经制造产品和服务的海尔，现在在“制造”什么？

从来没有停止过自我否定和自我颠覆的张瑞敏，现在正在“颠覆”？

谈论危机

“没有一个百年企业不是自杀后重生的，有的甚至自杀过多次。”对此深信不疑的张瑞敏，在公众眼中名利双收，但“似乎没有不焦虑的一天。”

危机感是《经济导报》记者从张瑞敏的话中得到的第一印象。

“如果你不碰网，你就死定了。”

“我现在做的确实是一件冒险的事情。”

“如果它不成为一种生态，过去人们常说企业是很难倒下的。现在我知道谁更大，谁更容易摔倒。”

为此，从品牌战略发展的初始阶段，多元化战略发展，国际化战略发展，再到全球品牌战略发展，直到2012年12月，海尔进入了第五个发展阶段——网络战略阶段。张瑞敏带领海尔在“自以为是”的道路上大胆探索，进行自我改造和不断迭代。

“当我第一次来到海尔时，它还是一个濒临倒闭的小型集体工厂，有许多新的厂长。当时，我今天绝对想不起来，否则没有人会急着来。事实上，我不想来。”张瑞敏取笑《经济导报》的记者。

虽然这是个玩笑，但现在我在这里，每一步都肯定会有很多反对和拒绝。

“当我下定决心要砸冰箱的时候，我希望有一个震撼的效果，但是我也担心砸了之后会有什么样的效果。”员工会接受吗？”当时，在建设质量生命线的十字路口做出正确选择的张瑞敏，被18年后的危机感所迷惑。2005年，他说:“我的感觉是我将不再是一个企业。许多成功的开发模型现在都不容易使用。”

既然它们不容易使用，那就自己探索一条新的企业管理之路吧。

“海尔的‘一人一套’在企业、员工和薪酬方面都不同于传统企业，甚至是颠覆性的。”张瑞敏认为，对于企业来说，“以人为本”的模式将传统的封闭型规模寻求型企业转变为网络化组织，将企业转变为开放式创业平台。平台上只有三种人:平台所有者、小微所有者和制造者；对于员工来说，传统企业中的“经济人”和“社会人”被升华为“自主人”，即拥有决策权、人权和分配权的决策者；就薪酬而言，传统的岗位薪酬、企业薪酬和委托代理激励机制(金手铐)将转变为“用户薪酬”驱动的制造商所有制。“也就是说，在这个生态圈里，各方都会创造价值，分享价值，每个人都是企业家。”

这一模式的提出和逐步实现似乎在很大程度上缓解了张瑞敏的危机感。“没有成功的企业，只有时代的企业。一个企业不能成为一个王国或帝国，而是一个生态系统。作为一个帝国肯定会崩溃，但生态不会。所以我想知道我是否能把企业变成一个生态系统？”

“但是，现在砸组织，一万多人的中层管理被切断，彻底颠覆了原来经典的管理理论，这比砸冰箱还难。”我们一步一步向前。达成目标后，我们必须不断前进和改变，所以有些人会感到非常困惑。”张瑞敏坦率地告诉《经济导报》记者。

论“人”的价值

在近两个小时的谈话中，张瑞敏口中最常用的词是“人”。

《经济导报》记者认为，“人”这个词指的是海尔的“员工”；“人”的第一个字是指海尔的“用户”。

“我们第一次进入哈佛商学院是在1998年，当时基本上是一种朝圣和学习的心态；2015年，海尔将“一个人一个人”的理论带到哈佛商学院；刚才，我们重新进入了哈佛商学院。这一次，我们对企业的组织结构进行了更深入的探索，提出要把海尔打造成一个孵化制造商的巨型企业。这种做法完全不同于现在世界上所有的大企业。”在张瑞敏看来，其中一个重要的区别在于打破了“委托代理机制”，在组织结构上创造了“制造者所有权”。

他认为，企业的人事观念应该从“股东第一”转变为“员工第一”。“股东不创造价值，他们只分享价值，真正创造价值的是员工。员工创造价值的对象是用户。因此，当我们首先谈论员工时，我们的意思是员工和用户的价值是整合的，这样员工可以创造用户价值，股东价值可以实现。因此，股东价值只是结果，而不是目的。”

然而，在今天的企业中，员工只是具体工作的执行者。用户在哪里，他们需要什么，员工不知道，他们只需要在上层执行工作安排。海尔希望实现“员工”和“用户”之间的无缝连接。如何实现它？

“海尔的男女合一模式形成了一个创造和传递价值的协调系统和机制。因为每个人都与用户联系在一起，所以我们把传统的串联过程变成了并联过程。每个并行节点都为用户创造价值，每个节点都在为用户创造价值的过程中实现自己的价值。”张瑞敏认为，这是一个多方创造和分享价值的生态系统。每个员工都是企业家，他们会尽力了解市场需求，解决市场问题，从而为用户创造价值，实现自己的价值。

“例如，在离开工厂之前，我们的冰箱知道它是给哪个用户的，并且直接进入用户的家而不是进入仓库。从高精度的角度来看，非仓储率达到69%，其中客户定制比例为51%，消费者定制比例为18%。订单提前期缩短了50%。”在张瑞敏眼中的互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。“名牌与平台的最大区别在于，名牌以企业为中心管理客户，平台以用户为中心管理企业。”

张瑞敏把“人”的价值放在决定企业是否增值的决定性位置。他认为，在这个生态平台中，内部员工和外部用户紧密结合，企业只要关注这两个人，就能准确及时地了解市场的变化趋势，从而保证他们在不同时期都能与时俱进。

但要认识到“每个人都是创造者”，每个员工真的有这样的意愿和能力吗？

“这个问题背后的问题非常现实，因为有些人根本不适合做决策者，只能做执行者。事实上，这个问题应该得到扭转。我不想把每个人都变成一个创造者，而是想成为一个平台，让那些愿意创业的人来到我的平台。”从这个角度来看，张瑞敏的目的是颠覆“选拔-培养-保留”的企业人才培养模式，“谁干谁来。”

张瑞敏对于探索“人”的另一端——用户的需求也有自己的想法。“人们需要的不是洗衣机，而是干净的衣服。因此，我们不仅要有产品销售收入，还要创造生态收入。一切服务，如社区洗衣服务，已经收到可观的收入。”

谈论书籍和生活

作为一名曾两次受邀到哈佛大学讲学的企业家，张瑞敏站在市场潮流的最前沿已经30多年了，是一位教父。

在总结自己和激励员工时，他经常提到“自我驱动力”这个词。“我个人对自我驱动的理解和感知可以概括为两点。首先是珍惜你的工作机会。第二，不管你遇到什么困难，只有你自己是精神病医生。”

张瑞敏读书时，虽然当时没有全日制大学，但青岛有一所业余大学，他努力学习了四年。“那时候，很艰难。每天晚上，我骑着自行车，跑了很长一段路。天气忽冷忽热，我总是坚持。但是我没有抱怨，我自己为之奋斗，因为我学到了知识。除了我的专业，我学习的另一种方式是看书。当时青岛的新华书店在中山路上，很小。我尽我最大的努力去借很多书，并且努力去读，比如契诃夫和托尔斯泰的小说。就像范文澜的《中国通史纲要》一样，我把它作为教科书读了好几遍。这些经历在当时和将来，在认识和做正确的事情以及把许多事情做好的过程中发挥了非常重要的作用。不像今天，有些人面前有很多书，有很多机会阅读，但他们懒得去读。”

现在，张瑞敏一直保持着读书的习惯，每周至少读两本书。“现在有些在美国和其他国家畅销的书还没有在中国出版，所以我会提前去找他们。我一年要读100多本书。”

在张瑞敏看来，生活中十有八九是不如意的。不管你遇到什么困难，只要你的目标明确，你就应该说服自己，激励自己，而不是希望和别人交谈，所以不可能真正解决它们。“我自己也有这种经历。冰箱项目开始时，我们什么都没有。找别人，他们不会鼓励你，而是给你泼冷水。那时候该怎么办？因为我们自己坚信这个方向是正确的，我们将毫不犹豫地坚定不移地这样做。”

因此，对于目前正在苦苦挣扎的企业家，张瑞敏建议:“你必须首先确定你是否真的有兴趣做这件事，然后下定决心坚持下去。”