地产业马太效应：增多的千亿房企 患上了“大企业病”

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[摘要]在1000亿元规模的房企纷纷涌现的同时，房企内部也逐渐出现了人浮于事、决策缓慢、人才流失等大企业病。

7月16日，中良控股(香港股票02772)(02772.hk)在香港证券交易所正式上市。这家房地产公司在温州发展，被称为“小田园(港股02007)”，仅在三年时间里，其合同销售额就从2016年的190亿元人民币增加到2018年的1015亿元人民币。

中梁集团的跨越式发展，在一定程度上是房地产行业规模浪潮的缩影。根据嘉里的数据，从2016年到2018年，1000亿元的房企数量从12家增加到30家，百强房企的门槛金额也从156.8亿元增加到218.5亿元。

与此同时，大型企业出现了人员臃肿、决策缓慢、人才流失等疾病。逐渐出现在房企中。“目前公司内部存在的突出问题是，层级太多，流程需要很长时间，管理不够平坦。”一家1000亿元房地产企业的内部人士告诉《时代周刊》记者。

一家1000亿元房地产企业的另一位高管也对《时代周刊》记者表示，在楼市调控和融资紧缩的双重压力下，房地产企业不再期待未来的高市场增长，但这将有助于企业改善内部管理，争取均衡发展。

马太效应越来越糟

虽然大公司享有集中采购、财务成本等诸多优势，但在2015年之前，由于本地化管理困难，集中度呈现缓慢上升趋势。然而，2015年后，这是另一个场景。“2015年国内债券市场的放开和投资机制的推进，进一步向大公司倾斜，集中度迅速上升。”中信证券(600030)(港股06030)的陈聪表示，根据研究报告，从2011年到2015年，万科、恒大等19家大公司的表现平均每年超过行业10个百分点。2016年后，集中度明显加快，2016-2018年，这三家公司的业绩分别比市场高出17、38和15个百分点。

根据嘉里的数据，2015年，在市场复苏和竞争加剧的双重因素推动下，百强房企的门槛超过100亿元，从70亿元增加到104亿元；面积门槛从48万平方米提高到90万平方米；前100家房地产企业销售额集中度提高1.86个百分点，达到39.64%。到2016年，中国房地产市场突飞猛进，成交量和价格都在上升。然而，大型房地产企业凭借自身的品牌优势、产品优势、融资优势和城市布局的先发优势，在销售上取得了快速的进步。与此同时，他们通过并购和品牌输出，大大扩大了规模，进一步提高了行业集中度。

2016年，200强房地产企业的总销售集中度已超过50%，占中国房地产市场的一半。

2017年，碧桂园、万科、恒大的销售额均超过5000亿元，1000亿房企从2016年的12家增加到17家。到2018年，1000亿元以上的房企数量大幅增加到30家，前10名的门槛超过2000亿元，前30名的门槛达到数千家，前100家房企的门槛提高了近43%，达到218.5亿元。

“为什么房地产公司希望加快运营速度？如果你不加快规模，不把它做大做强，你的未来地位就不属于他们。”上述房地产企业高管向《时代周刊》表示，目前资源集中在大型房地产企业，银行等金融机构很少向100强房地产企业以外的房地产企业放贷。

国泰君安(601211)(港股02611)证券也表示，具有规模优势的房地产企业在融资、销售、土地收购和运营方面优势明显。“在融资方面，国内优质银行将根据规模直接划定信贷额度和利率条件，有些银行只对前50名或前30名的房企开放融资。大型住宅企业的融资成本相对于中小型住宅企业具有绝对优势。第一梯队大型私有住宅企业的综合融资成本可低至4%-5%，而第二梯队中型私有住宅企业的综合融资成本往往达到7%-8%。”国泰君安也举了一个例子，他说在运营方面，目前的房地产行业越来越强调“快速周转”，这对房企的运营能力提出了更大的挑战，大开发商有更强的跨区域项目运营能力。

警惕大企业疾病

如何预防“大企业病”已经成为企业在进行大规模工作时管理者的一个话题。万达集团董事长王健林在2016年接受媒体采访时表示，万达也患有“大企业病”，缺乏活力和创新，对市场和时代的变化反应迟钝。

早在2010年，另一家大型房地产企业万科就将“大企业病”作为其重点调整计划。2010年，万科销售额达到1081.6亿元，同比增长70.5%，首次登上1000亿元的平台。然而，时任万科集团总裁的于亮转而领导了“180计划”，将万科所有地区公司的总部从80多家减少到24家，将集团总部从300家减少到180家。总部和地区的人才都被派出去了。给一线公司；一些部门已经合并，如集团的财务、投资和营销部门，以及集团的工程、采购和质量部门；有些规定往往很明确，比如干部必须从前线提拔。

2018年，为了进一步减少部门壁垒，实现扁平化、高效化的管理模式，万科内部宣布取消总部所有部门设置，成立职业发展中心、管理中心和支持中心。在去年9月举行的媒体见面会上，万科集团现任董事长于亮透露，万科组织架构的改造已经基本完成，第二阶段的修复工作将于稍后进行。

领先的房地产企业碧桂园，在规模快速增长的同时，也在不断完善内部控制模式。2010年，碧桂园正式提出了三级管控模式，即总部精干高效，区域扎实有力，项目责任源于人。随后，总部开始增加对该地区的权力。在此期间，为了检验管理改革的成效，碧桂园董事局主席杨国强亲自担任江门某项目的总经理，总裁莫斌担任惠州某项目的总经理。

今年以来，碧桂园再次优化调整组织结构，不断推进权责下放和业务流程精简。据了解，原集团总部13个中心的68个部门已减少到37个部门。今年6月底，碧桂园开始规划整合北京、京东、京南、京西和京北。调整后，原五个地区将合并为两个地区，即北京和北京东北部。

《时代周刊》记者了解到，自2016年以来，随着公司规模的不断扩大，奥林匹克公园也相继进行了管理体制改革，并成立了房地产、商业地产、国际投资、财务控制、文化旅游、健康生活、奥运买家七个二级集团，赋予他们高度的自主权。今年，奥林匹克公园增加了新的技术小组，二级小组的数量增加到八个。

“董事会在投资、融资、销售定价和投标方面给予二级集团高度的自主权，但同时，董事会将负责制定二级集团的年度总体目标。二级集团必须确保业务指标的合理增长。”澳远执行董事兼首席运营官马军对《时代周刊》表示，二级集团下属公司不会过多干预，自主权掌握在二级集团手中。这种机制使奥林匹克公园的二级团体能够独立和灵活地经营自己的业务。