兰州国税努力构建现代征管方式

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兰州市国家税务局基于整个系统管辖户数多而征管人力资源有限、管辖范围广而各地区经济发展和税源规模不同、预(审)审工作量大而事后监管不足的矛盾。在全方位学习、分析和论证的基础上，突出创新性和实践性，确定了以分类管理为基础、以税收风险管理为导向、依托现代信息技术、注重统筹规划和工作整合的改革目标。改革从深化分类管理、强化税收风险管理、细化纳税服务管理、调整机构设置、转变征管流程、完善各项配套制度入手，着力构建集约高效的现代税收征管模式。

1专业管理+扁平化运作，差异化管理

打破原有的区域划户管理模式，依靠分类管理，市局直属单位和主城区3个区局实行专业化管理，远郊4个县区局实行扁平化管理。

实行专业化管理的单位，结合辖区内税源结构特点，科学分解各级税源管理职责、征管单位和岗位，实行差异化管理。在市局直属单位，按照“规模+行业”的原则，对年纳税额在200万元以上的房地产、建筑安装行业、年纳税额在100万元以上的金融保险业以及大型商场、酒店等行业的纳税人进行明确管理。在主城区的三个区局，根据“规模+行业+具体事项”，设立重点税源管理分局，对辖区内大型企业、省(市)局重点税源监控企业和年纳税50万元以上的纳税人进行集中管理；设立一批专业化管理分支机构，对行业聚集程度高、纳税规模大和特定的纳税人进行管理(建筑业管理分支机构、房地产业管理分支机构和生活服务业管理分支机构等)。)；设立多个一般税源管理分支机构，对行业特点不突出或行业规模较小的纳税人进行管理；将三分之一以上的税源管理分支机构单位合并为一个税收风险管理分支机构，专门从事税收风险应对。

实行扁平化管理的单位合并和整合部门职能，同时保持原有的机构设置和人员编制不变。在地方层面，税收服务、基础管理和风险管理相结合，实质上形成了业务管理中心、风险管理中心和税收服务中心。主管局领导分别担任中心主任，各中心根据工作职责和任务设置岗位，实行“一人一岗”或“一人多岗”，使更多税务人员充实到征管一线。以办税服务中心为例，办税服务、收入核算、信息中心和办税服务大厅的业务进行了整合，纳税人涉税业务在外部快速受理和完成，而需要在不同层面转移和签约的工作在内部合并并立即完成，缩短了业务处理的纵向长度，扩大了业务合作的横向宽度。在基层，设立了一个重点税源管理分局和几个一般税源管理分局，30%以上的税源管理分局转化为风险管理分局，并入风险管理中心处理风险。

税源管理分局将进行内部分类和分组，根据不同行业和税源规模，设立三个组，即一般纳税人管理组或行业管理组、小规模纳税人管理组和后台组，逐步推进从管户到管事的转变。

2配合协调+分级应对，加强风险控制

在市局层面，成立了一个实体化运作的风险控制中心，将承担更高层次的风险任务和独立筛选风险并重，并制定了《特定事件风险应对指引》，以协调风险管理。在县、区两级，实行专业化管理的单位设立风险控制中心，由税务风险管理领导小组直接领导，具体操作风险管理；设立多个税务风险管理分局，专门负责风险验证和应对，避免分局成为管理者和裁判者，有效规避执法中的廉政风险。实行扁平化管理的单位设立风险管理中心处理税收风险管理，将有限的征管资源分配给税收集中度高或税收风险大的纳税人，明确双方的权利和义务，有效地将权利和责任返还给纳税人。

3业务整合+职能转变，职责明确

整合相似业务，实现业务和团队的专业化运作。车购税分局、两个直属分局和市局国际税务管理办公室的管理职能将发生转变。在保持车购税分局原有机构设置不变的前提下，其管理职能转变为两个部分:市局直属办税服务大厅的日常管理和大型企业的专业管理，负责受理市级涉税业务和应对市内大型企业的风险，提供个性化服务，监控税源和经济分析。直属分行的收入核算、风险应对等业务职能分离，分配给车购税分行。直属分行专注于规模以上房地产、建筑安装、金融保险、大型商场酒店等重点行业的专业化管理。

4资源优化+质量和效率改进，显示初步结果

从2018年前两个月的运行情况来看，全市税收体系以税收风险管理为导向，以分类管理为基础，职责明确，运行高效，税收收入稳步增长。全市国税系统有7个重点税源管理分局、7个专业管理分局和35个一般税源管理分局，全市县、区税务师交流占49.2%，税务师交流占24.6%，县、区税务师交流占54.9%。共设立18个税务风险管理分局和3个税务风险管理科，从事风险应对的税务人员占全市一线税务管理人员的16%，实现了人与物的最佳比例。在省局的支持下，“金三”系统的工作流程得到优化，部分需要后台审核的限时业务由办税服务大厅变为即时完成，后台管理变为前台服务，事前审核变为事后监督，形成了提高征管效率、深化“配送服务”改革的双赢局面。