任正非最新讲话：为了称雄世界 何不潇洒走一回？

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来源:发自内心的社区

经过30年的建设和发展，bg作为运营商，是公司最成熟的部门，拥有最多的高级专家和干部，最有能力的基层作战部门，也是最有可能称霸世界的部门。目前，在空.之前，它正受到外界的挤压这种极端恶劣的环境迫使你改变多年平稳发展造成的臃肿和内部程序复杂导致的战斗力削弱。在内忧外患、机遇与挑战并存的时代，有勇气进行改革是必要的，就像在刀尖上跳舞一样。除了是世界第一，它还是死亡。坚定的意志和不可动摇的决心是你胜利的基础。改革是危险的。没有改革，它将导致腐败和死亡。为了成为世界领袖，为什么不跟着公牛跑呢？

Cnbg已经进入战时状态。战时状态最重要的标志是办公室里没有将军，将军应该在战斗队列和战区支援队列中。改革不合理的干部分配是我们胜利的关键，改革已经开始不适合业务发展的等级管理关系是我们胜利的起点。

首先，要成为世界上最好的网络连接和最透明的管道，就必须从头到尾建立整个过程的能力，而不是用技术来对组织部门进行分类。

现在，我们切断了无线、接入网、传输网、数据通信和核心网，承担了网络连接解决方案的使命，开启了整个流程，打造了世界上最好的连接和最透明的管道。我们必须首先坚决重建5g sa网络架构，实现最小网络、最小交易模式、极端安全性和gdpr、最小交付操作和维护。推给国家安全局。同时，引入了5g基站和5g微波的集成结构，可以为西部别墅提供超宽带服务，是最受欢迎的工具。由于西部别墅拥有私有产权的地块，铺设光纤非常困难。5g基站+5g微波是必须选择的方法。我们尽力满足现场的需求，就像微软的windows和office一样，每个人都必须使用。

在建立世界最佳连接的基础上，我们应该进一步扩展它。第一个扩展应该扩展到易于生产、方便交付和免维护；第二个扩展应该扩展到终端，这应该是最快和最好的连接到我们的网络。从终端到基站，到回程，到核心网，到交付，到服务，这是端到端的全过程开放和市场竞争力。不要只卖，不考虑服务。没有整个过程，就不可能有将军，而王胜清必须补课。每一个环节都是首尾相连的，充分发挥了我们积累的各个环节的综合全球优势，即系统的通用性，这是不可替代的，几年内不可能被别人赶上。

二是转变作战模式，明确代表处是作战中心，政府bg和地区部bg将共同为代表处建立一个透明的资源和能力中心，通过市场机制运行和评估。战斗资源和能力是在一个步骤中获得的，决策是在两个层次上完成的，以支持代表处进行有效的战斗。

代表处是运营中心。为了给能听到枪声的人力量，我们必须给前线作战部队参与战争的权利。有条件的代表处系统部门是“弹头”，bg业务也可以直接到基层去争取支持。代表处有权选择客户、产品和合同。有必要将一些成熟产品的管理权直接委托给代表处的运营中心。他直接做决定，他有自己的判断力。赔钱和赚钱是他的责任。其中一些被分散到地区部门，这改变了班坦机构太大和容易官僚化的状况。导弹的操作部分位于弹头中，其后面的燃烧助推器是支撑部分，因此目的是将弹头击中目标。弹头可以由多普勒火控雷达指挥，也可以独立搜索。过去，僵化的控制体系应该转变为灵活的战略战术。一位名人说:组织离前线越近，目标就应该在责任和功能方面超载；越接近“天空”组织，对准方向，对准控制，责任上的重负载和功能上的轻负载；未来，这些“天堂”组织将由少数、老练、训练有素和全面的专家组成。这些专家应该每三年在基层吸一次“地方”气，培训基层人员。

当然，我们也需要改革目前“前线紧，后方紧”的成本预算和人力预算机制，逐步让陆军部有更多的资源来承担边界约束下的作战责任和职能建设。

Bg机构和区域部门的bg建设资源和能力中心，即各野战军，发挥着穿插作用，使代表处的堡垒政策具有灵活性。代表处要求军团支持行动是要花钱的。他们卖不出去钱的原因是他们买不起钱，他们面临裁员、降级和减薪。允许前线跨地区使用资源和能力打破了原有的官僚体系。资源中心的价格和容量是透明的，通过市场机制的运行，形成一个全球网络中心。如果你用得多，你就会知道谁好谁不好，如果你做得好，你就会变得更大；如果你做得不好，你就会退缩。资源中心需要养活自己，而且只有一个必要的最低空消耗量，其余的依靠服务和支持来养活自己。一些ibm的员工害怕升职加薪，因为当他们升职时，没有人会使用或称呼他们。如果你的工资低于50%，他们就会被解雇。第一行不需要我们原来的20年级。可以降到18级吗？成本很低。如果第一行是需要的，而人们不需要你，那么你就不能。这激活了内部竞争，激励员工不断重复他们的能力，并始终保持奋斗状态。我们可以把交通费作为bg在空的消费，并与销售额平均分配，否则，我们不愿意选择遥远的资源，因为机票很贵，从而形成一个小封建政权。有些事情要做/消费。过去，为了节省机票，进行地区划分。现在机票不再重要了。在资源方面，我们应该做总体规划，而不是区域规划。

机关应建立小型、机动的高层战略撤退组织，着眼于战略方向，着眼于中长期目标。它不是一个决策团体，而是一个“三分制”，由老、中、年轻三部分组成，并有大量低级别年轻军官。作战决策仍是在第一线进行，今后更少，而且它们的目标是中短期战略目标。

参谋团可以建立谷歌军团(Google Corps)，它可以像美国军方的军事顾问一样，在战时根据需要运送一群人，帮助前线作战和决策。参谋团中有排长、连长、军长、集团军司令和各大军区司令，他们同舟共济，形成了一支灵活机动的部队。今后，少将排长将从前线调到参谋团作临时工作，例如不降级和不发工资，大约半年，但仍要回到前线。如果你不准备回到前线，那么在重新评分后，你将被调到工作人员和专家。在前线的是一名少将排长，当他回到办公室时，他是一名中尉和一名办事员。这样，前线的能力就不会在封闭的情况下自行增长，而是在大开放、大流通的过程中全面增长。

第三，平等的责任和权利，给予战斗组织短期评估和鼓励的权利。区别评估不同人群(战斗、资源、能力、管理和控制)，在实战中训练士兵，然后去南果花。

代表处是战斗中心。如果代表处利润丰厚，能有一个23级的系统部门主管吗？他可以加注，这样少将排长就可以出来了，不是少将连长，而是有权势的干部和年轻人都没有找到空.的房间只要代表处有贡献，有能力培养高职层次的干部和专家，它就会给他这个编制。为什么他的机构只有17或18岁？我们应该把重点放在食品生产上，代表处是战斗中心。为什么工资水平低，为什么不能有几个主要的将军？干部的级别过去是一个金字塔式的线性化配置，与机关关系密切的官员也很大。机关里有大量的高级干部，这些干部有多高，也就是少校和中校。将军不允许进办公室。

bg在政府机构和地区部门的核心权力是部署军队，对中高级干部和专家拥有全局部署、任命、长期考核和激励的权利。Bg、代表处有权使用干部和专家，并有权在代表处的食品包装范围内进行短期评价和奖励。我们必须努力培养后备力量。

为不同人群建立差异化的评估机制。作战人员应根据作战结果进行评估；资源人员由ur和项目评估来衡量；有能力的人员应反映战略方向，参加考试和评估，并增加一线评估；管控人员应通过数字化减少中间传递层，建立岗位和定员，通过对指挥人员的考核来识别南国先生。

从实战中明确训练士兵和选拔将军是必要的。在鉴别南国先生和根除平庸的同时，有必要提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部来自实战，而不是来自考试和述职。我们想要的是食物，而不是电影里穿着军装的帅哥。不会打仗的穿军装的帅哥有什么用？在阿根廷讨论期间，代表处愿意每天支付2000美元购买一名专家，这表明这样的专家确实被抢劫了，而那些没有抢劫的人不是真正的专家，所以他们不得不降级，支付更少。

第四，基于定位和核心职责优化组织。同一件事只能有一个责任中心。纵向降低组织层次，横向避免过于细化的分工和大系统，精简机构，压缩冗员转岗或淘汰。

过去，我们是多中心的，每个权力层都必须分散，所以这种分散太多了。目前非生产人员的比例太大。每个人都来指挥，每个人都积极工作。如果你很活跃，你应该去报道，这会给前线增加很多工作。要减少不必要的管理干部、不必要的会议、不必要的管理，精简非战斗组织和人员，注重战斗。现在我们的非战斗组织中高级干部太多，非战斗人员太多，这个问题应该解决。

机关应不断进行市场洞察和战略洞察，并运用结构性思维来组合各种要素以支持运作。总结成功和失败的案例，更多的案例将成为标准手册，如iso9000。每个人都看到了我在飞机上随身携带的小盒子，里面装满了手册、各种说明、标准化操作说明和危机处理手册。我们成熟的产品应该开发手册和各种加工手册，越成熟越规范，以帮助一线员工做出决策，缩短请示和汇报的时间。我们需要动员一些老专家。虽然这些老专家不直接战斗，但他们可以编写手册。编制后，他们的权力和管理方法将会分散，机构中的人员将会减少。

Bg制定并组织全球战略的实施。bg的战略渗透包强调在战略战场上的直接渗透。在看到一座山之后，战略渗透包被提前交给代表处，以便他可以调用资源。如果代表处不愿意给它打电话，它会自救。他会在没有你的情况下把它拿回来，每年或半年检查一次，然后拿回来。

Gts平台应该提供更大的开放性，并逐渐变得模糊。每年都有一些东西从这个平台沉淀出来，丰富这个平台。对于gts，一些有热情、有责任感、有一定技术能力但不是很强的人，可以担任财经项目财务经理。未来，我们需要代表处平台的首席财务官，或者财务知道业务，或者业务知道财务。这些人是宝贵的财富。在gts中摸索了十多年的人闭着眼睛也能知道设备是什么样子的。为了通过财务和供应链的连接，为什么gts交付和财务应该同时通过？第二是通过供应链。当gts这么做的时候，供应链也参与了，他已经感觉到了。如果他被告知当最终结果出来时他没有感觉到，那也不会太晚。

客户界面应该有密度、愿意接近客户的决心和组织资源的保证。客户经理的职责是与客户打成一片。你说过一个客户经理就足够了。为什么你不能有三个？如果你不累，你可以做一般的客户关系，也就是爆破组。

政府机构的合同商务部门制定了更多的规则，而地区部门的合同商务部门更注重条款和方式，而不是价格。价格由代表处决定，亏损和利润由代表处决定，但不要错过条款。

五、编制人员、专家要循环考核，干部要能上能下，要有洞察力、结构思维能力和综合实践经验。

中高级干部必须有洞察力、结构思维能力和综合实践经验，不需要“空军长”。在精简后的干部中，一批老干部应该敢于重新开始，到基层去重新开始。在20世纪50年代，我国的许多将军都去公司当普通士兵，不是去当劳工，而是去提高他们的作战能力。邓小平有三个起伏。我们都应该接受这种能上能下的观念。考专业干部，测试你的弱点，强迫你学习。作为俄罗斯的最高指挥官，普京曾经驾驶一架战略轰炸机，从莫斯科郊外起飞，飞行数千公里，途中发射了两枚巡航导弹。华为有太多的干部在烟囱里长大。如果他们不了解自己的专业，他们就会缺乏结构性思维。如果我们的年轻人更早理解，他们可以更早成为将军和领导人。

目前，公司处于战时状态，这就要求各级干部都要参加战斗，积极求战，敢于战斗，善于打仗。一个组织中没有平庸的员工，只有平庸的官员。要摆脱平庸，我们必须首先摆脱平庸。每年都有一些不敢管理的员工被解雇，一些不能领导团队取得进步的董事被解雇。

员工服从组织的安排，所以我们有责任优先考虑组织精简造成的富余人员。我们要关心那些战斗过、立过功的人，把他们放在战略预备队里。总干部部要分配和安排适合他们的工作。要建立一个员工团队，在裁员时尽量避免解雇一些努力工作的员工。当cbg业务发展和金融业务需要熟练的人力时，不要招聘那么多新人。我们的过程太复杂了，联系也太复杂了。即使是这一个和那一个，这些员工已经对华为很熟悉了。是通过实践测试，循环评估，确定你的能力留下来。

运营商的bg组织改革方向是明确的，但改革应该是稳定的，不能太快。如果速度太快，南方找不到北方，北方也找不到南方。组织结构中的冗余错误是由公司领导造成的，而不是由员工自己造成的。有必要一步一步地进行优化，使精简后的干部能够在后备队和内部资源库中接受一些培训，然后返回战场。改革计划是明确的，改革是循序渐进的，在处理问题时必须有妥协的精神。